Costco在美國與中國存在差異嗎？他的打法是怎樣的？

          

Costco進入中國，在8月27日登陸上海正式開出了第一家門店，開業一個月內，就獲得了20萬的會員數量，以人均299元人民幣的會員價格計算，Costco僅僅在會員費上就在第一個月內完成了6000萬的收入，對于國內的零售商單店年均600萬的凈利潤而言，可以說是簡直難以言喻的一個現象。而開業第一天，甚至出現了由于人流量過多造成了關店的現象，那么Costco進入中國到底使用了什么樣的打法呢？


以不變應萬變


Costco進入中國，和零售業同行所預料的不同的是，Costco進入中國市場時，即便沒有經過任何的適應中國市場的改變，便能夠獲得如此傲人的成績，開業首日被擠爆被迫關店，開業一個月收獲20萬的會員數量，與此同時會員數量仍然在持續的增加，后續更有會有復購所帶來的利潤。那么既然這樣一個在初期應用就已經卓有成效，并且在其他國家得到廣泛驗證的模式，為什么在進入中國市場時就需要做出改變呢？所以Costco選擇以不變應萬變，堅持自己的商業模式，來應對中國的零售市場。


costco的贏利點


會員費收入是costco業績的源泉和商業模式的命脈，也是其他類似零售商難以復制的獨特競爭力。其他零售商也嘗試使用會員制度，但是卻不能夠成功，原因無非是costco更加注重批發零售模式。好市多的會員制度還包括專門針對企業的企業會員。與其他零售商的小商店、更具選擇性的類別和更具社區導向的模式框架相比，costco在一次大規模購買中具有更高的性價比。當然，批發零售模式只是這里便于表達的表面原因。
而costco的零售模式的結構并不能夠讓其他的零售商進行模仿，首先是建立收費會員作為商店的主要利潤來源，這是最終收入，可以裝入口袋并寫入財務報告的利潤率。至于costco為何要從會員費開始賺錢，原因很簡單，批零差價所造成的零售的營業收入不僅利潤率不足，而且無法控制以應對經濟周期和社會結構的變化。中國零售業的金融化、營銷服務、甚至供需不平等合作收入等其他收入手段都不是costco認可的可持續正常良性模式。其次，為了吸引消費者購買會員“入場資格”的門票，前提只能是最嚴格的萬年購物規則:物美價廉。一般來說，家庭中快消品兵沒有太多“只追求最貴的而不是最好的”強制行為。此外，costco的目標群體主要是家庭和商業客戶，也是社會基礎和消費能力最穩定的中產階級。而其他的零售商一般將目光放在大眾身上，擴大了消費群體的同時也造成了SKU種類繁多，庫存壓力大，單次購買金額較少等問題，因此，身為擁有經驗的初次進入中國市場的costco可以這樣做，其他的零售企業卻難以進行模仿。
costco進入中國，已經用了實際的答卷回復了所有人，costco的商業模式并沒有問題，costco可以使用會員費制度進行盈利，不需要改變，同時，其他的零售商，無法進行復制。
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