蔬東坡CEO羅明：食材配送實操經驗分享

          
蔬東坡從2014年7月份開始籌劃，6月份到7月份我和創始團隊在來廣營市場蹲了一個月。得益于天使灣子皮的鼓勵，我們才火速推行下去，在此非常感激。再到后來拿到經緯的投資，從那個時候基本市場開始認可供應鏈O2O這個方向。中間一度經過了3次猛烈的試錯，峰值每日流水超過10萬，覆蓋北京一號線以北的4000多家中小餐廳。在此期間積累了很多農批行業結合互聯網O2O的經驗。
現在蔬東坡致力于幫助批發行業（零售，食材，鮮花，水果等）解決信息化和工業化問題。蔬東坡在業務發展的1年時間積累很多生鮮食材行業的實戰經驗；批發行業的信息化，由于非標品的大量存在，也遠非傳統CRM系統能夠搞定的。
蔬東坡的啟動
開始的時候我們雇了一名廚師，選了公司附近的幾家餐廳每天幫他們代為采購全品，不滿意當場重買，到7月份就差不多摸清了運作模式。這也是創業的最小規模試錯模式。
當時我們選擇的地點是北京東北角的一個二級批發市場。項目剛開始的時候我們每天凌晨兩點趁批發市場剛開門的時候去采購，分揀完畢，早上6點半之前發車送出去。一開始只有一輛小三輪電動車，后來是一輛面包，再后來換成了20輛金杯。整個過程為團隊積累了大量的零批行業經驗，為現在的蔬東坡生鮮批發行業SAAS 系統打下了基礎。
B2B批發行業的一些認識
2014年到2015年初，大宗原材料交易行業受到了前所未有的一輪互聯網颶風的洗禮。找鋼網的崛起是一個開頭，后來出現了電商互聯，宜花，找塑料，美菜，蔬東坡，果樂樂，大果網等等。這些統一被資本市場稱作供應鏈O2O。幾乎波及了大部分批發行業。供應鏈O2O無論業態還是打法都極其相似。高舉高打，然后快速融資進階，再接著打。
互聯網這波帶來的是整個業態的轉型，一大批做傳統批發生意的中小企業，個體小商人，在互聯網新興勢力面前，被打的毫無招架之力，要么死掉，要么謀求觸網轉型。蔬東坡也是比較早期進入食材批發行業的一員。
重和輕的辯論
蔬東坡嘗試過從輕到重的一系列模式。為現在的SAAS系統積累了寶貴經驗。
蔬東坡從頭到尾嘗試了一些不同的模式，各有優劣給大家分享下：
1，純輕模式
a,單純溝通中小餐廳和批發商之間流通信息的平臺
蔬東坡，以及大廚網早期都嘗試過這種模式。打法比較暴力，雙向補貼；讓中小餐廳上來下單，讓供貨商管理自己的品類。這種很難成立在于：
1）店鋪獲取密度低，物流分散成本太高，供貨商吐血也供應不了，補貼都沒用。
2）批發生意本來就不錯，在先下當坐商，比行商要輕松而且掙錢很多。
3）批發行業不標準，線上交易線下到付，交不掉貨的情況比較普遍
4）傳統批發生意，價格一日N變，線上定價困難
5）小餐廳每天采購的食材很多，很難做到到豆腐店買豆腐，蔬菜店買蔬菜，然后分很多批次送達。
所以，單純溝通雙邊關系的平臺早期很難成立。還有很多社會化的問題需要解決，譬如：
要把食材標準化，并形成品牌和穩定供應的品質
要有同城物流公司，能夠解決分揀打包并統一送達問題
當然還有更多體系化的問題。
b,帶車司機的綜合性物流以及交易平臺
這是平臺模式的變異，打法比較奇怪；只能是一種中間過渡模式。操作方式如下：
1）選定城市的某個集散中心，譬如北京新發地，王四營等，圍繞集散中心一個一個打
2）匯集某一片區域的訂單
3）圈定社會閑散貨運司機，并將訂單交給貨運司機去進貨，分發收款
總的思路是讓司機充當自由貿易者。在一級批發商和小餐廳之間周轉，賺差價。這種相對可行，但是每一單的差價不穩定，愿意干的司機很少，穩定性很差。在高單價的凍貨，海產品等品類是可以做到的。
2，純重模式
很好理解，現在包括美菜在內的大多數配送團隊都是用這種模式。當然資本也更偏愛這種模式。重在幾點：
1）在城市郊區的物流園區建立一個大倉庫
2）組建一個分揀團隊，分揀裝車
3）組建一支地推鐵軍，快速掃蕩，一定要獲取店鋪密度
4）利用社會閑散司機，組建一支龐大的虛擬物流團隊
做到以上幾點就差不多了。這種打法屢試不爽。2014年大家都是用這種打法打出來的。北京3個月幾乎都能搞定，一般中小城市1個月能夠完全拿下。
純重模式，一旦形成壁壘就非常強勁。因為你在后端可以議價并制定市場規則。這也是資本的最終邏輯，打透供應鏈，追溯產業鏈的源頭。 這種模式在全國范圍內大小城市都可以打。嚴重的區域化市場，一旦一個城市提前形成壁壘，其他巨頭很難打進去。
3，單品突圍（少數品類突圍）
單品突圍是資金量小的情況下，是比較好的一種突圍模式。但是選品很重要，所選品類需要具備以下屬性：a,非標，或者在行業市場沒有形成品牌壟斷?b,消耗量大，每個店都要，強剛需
最近大果網和宜花網是典型的例子。大果網做西瓜，很快就可以把北京大小瓜果攤搞定，然后直接上山東提貨；大箱貨一個上午就輪詢配送完畢了，幾乎做到單個品類市場壟斷，并且上后端要利潤。宜花網主做紅玫瑰，量大直接上云南提貨。
在食材行業，要選對品類。像面粉，五得利都形成了市場壟斷，主做面粉突圍，做得再牛逼也拿不到多少利潤。反而是大米，市面上品牌上百種，競爭激烈，而且每家餐廳都要。而且大米相對蔬菜來說是單獨采購，可囤積，很容易就能攢一個很大的量，去影響后端市場，并產生利潤。
先做重，再做輕。跟京東早期做自營，后期做POP一樣。是食材批發行業，目前看起來相對可行的一條道路。
戰略戰術
戰略上來講，有多少資金，做多少事情。資金少可以先做少數品類，走單品突圍的路線。資金多可以土豪打法，平行推進。
戰術上，打法要靈活。蔬東坡早期花了很多時間來開發線上系統。后面業務快速發展，線上一直跟不上線下速度。特別是對于很多從事過幾年甚至十幾年傳統食材采購，貿易的團隊，千萬不要糾結太多時間去研發IT系統。把更多精力花在商戶拓展和供應鏈管理上去。做自己擅長的事情，才能有所突圍。
物流有云鳥，藍犀牛，58等一大批企業，可以很方便的幫你找到司機并管理司機績效。早期避免自建物流。
倉儲環節因地制宜，有條件可以在靠近物流園區的地方建大倉。資金限制批發市場租攤位也未嘗不可。
資金流一定要保持健康，在沒有足夠實力的前提下，不要允許賬期。
市場拓展一定要猛，現在有很多外包銷售團隊，在團戰年代打下來的“退役特種兵”很多。好好利用能夠取得奇效。
互聯網派和傳統派
食材行業其實線下能力占80%。也就是說傳統行業更具備優勢。 互聯網行業來做這件事情，優勢并不顯得那么明顯。只是在互聯網勢力進一步加強，資金注入更加瘋狂的時候，互聯網就會顯示出巨大的爆發力。
就目前來講，互聯網勢力在整個食材批發行業還沒有5%的份額，傳統批發行業還沒有受到猛烈沖擊，但是互聯網對這塊的慢慢滲透，也必須要求傳統農商貿行業人士，接軌互聯網。
對于傳統零批行業配送企業來講，利用互聯網提高效率打造區域化的品牌優勢，才是王道。