深度干貨！生鮮配送企業如何邁向品牌化？

          






本期生鮮學院的嘉賓：貴州三才農原董事長吳培






貴州三才農原農業有限公司成立于2014年，目前主要包含生鮮食材配送、食用菌生產、超市合作聯營三個業務模塊，是一家集農產品生產、運輸與銷售于一體的全供應鏈覆蓋農貿企業，年營近千萬。雖然成立不久，三才一直致力于開拓品牌化經營之路，積極響應并參與當地扶貧計劃，打造專業的管理團隊，為客戶提供更好更完善的服務體系。

▼精準扶貧，以銷定產，資源整合
初見貴州三才農原董事長吳培時，吳總正在銅仁市「精準扶貧」的第一線上。他將當地滯銷的水果、蔬菜，通過手中的渠道，運送到需要的地方，幫助農民獲得利益。
“農民往往不知道產品的「市場需求」，不知道每個地區每個品種的「市場承載量」，覺得什么能掙錢就種什么，種的時候也沒想到底應該怎么去賣，這是農產品頻繁出現「滯銷危機」的根本原因”。吳總如是評說中國農產品流通現狀，三才作為一家貴州的企業，想為當地的農民做些事情，幫他們解決這個困難。
“我們現在做的就是通過做配送積累下來的資源，將產品通過收購、運輸、再一級級分散出售。這個過程我們都是不賺錢的。”
利用企業資源整合促銷滯銷農產品的方法雖好，但卻是治標不治本，最根本的原因還是產銷信息不對稱，上游產能過剩。如何解決「農產品滯銷」的難題，三才做了很多嘗試：




1.引入信息化管理系統，利用互聯網大數據技術解決農產品流通過程中產與銷的難題。
2.通過蔬東坡生鮮配送管理軟件，統計已有數據，進行市場分析，確定市場需求，提前與農戶簽訂種植、養殖合約，實現以銷定產、有產必銷。
3.推進產地標準化，幫助農民學習科學種、養殖，并按照客戶要求包裝農產品，減少二次拆包分揀帶來的高損耗，同時確保農產品綠色健康，提升產品價值。
4.行業資源整合，通過和同行業的伙伴協作共贏，信息共享，擴大農產品銷路，將剩余的產品銷往各地。







▼規范管理，培養人才，提效降損
無論企業規模的大小，一個相對完整的「組織結構」都是十分必要的。企業有一個完善的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人員，使得人盡其才。

（三才農原公司架構）
三才農原總部設在貴陽市花溪區，現有在職員工近50人，下設客戶部、物流管理部、采購部、行政、財務等。各部門明確分工，實行規范化管理。
大多數的生鮮配送公司由于是家族式小團體運營，沒有一個清晰明確的組織架構，在公司的運營發展中，無法形成有效助力，反而成為枷鎖，使得企業無法邁出現代化。
吳總談到人才管理，講究的是以「實踐培養人才」。新入職的大學生，統一安排到食用菌基地培訓學習，通過切實參與養殖和種植培養才能為企業發展提供更貼實際的運營方案。
“我們有大學生團隊，因為公司的發展理念是「產銷結合」，我們（三才農原）在云南有四百畝的食用菌基地，是交給他們全權去負責的，我希望他們能夠從里面歷練學習出來，為公司的下一步發展做好積淀。”

(貴州三才農原”6T”管理制度)
如何「提效降損」呢？在這個信息化的時代，運用互聯網手段是十分明智的選擇。此前，盡管三才農原精挑細選聘請了20多個業務熟練的分揀工，然而當處于餐飲消費旺季，訂單增加時，依然無法按時完成任務。隨著業務的發展，再去增加人手，高額的人工成本令企業得不償失。
和蔬東坡之后，分揀工的效率得到明顯提升，現在1個人抵以前2個人，系統上線不到3個月，三才就實現了人員結構的優化，挑選出最優質的10多個分揀工，工作效率反而更高了，一年還能省「30-40萬」的人力成本。
為了在軟件服務市場上挑選出與三才業務匹配的管理軟件，三才還專門成立的項目組進行考察研究，在接觸的多家服務商中，多方比對之后敲定了與蔬東坡的合作，為什么呢？
吳總坦言：三才此前曾就軟件這塊專門做過自主研發，雖然沒有成功，但卻明確了企業發展最迫切的需求在哪里，而蔬東坡解決了采購、分揀過程中大量繁復的工作，使得各部門間實現協同工作，達到了「1+1＞2」的效果。

（三才農原蔬菜初步加工）
▼生鮮配送，引導消費，服務至上
關于如何經營企業，吳總反復強調了「服務」二字。吳總說：這個時代，只有做好服務，才是王道。如何做好服務呢？蔬東坡結合吳總訪談，給出三條建議：







1.將農產品從源頭開始就標準化。為物流、倉儲、配送提前打好基礎。
2.設有質量檢測中心和加工倉儲中心，保證質量，做有科學依據的放心菜。
3.打造具有專業化、現代化、標準化和一體化的綜合物流配送服務體系，實現快速完好的送達。




三才也正是這樣做的，實現了現階段的目標之后，三才計劃通過將農產品深加工，做成半成品，直接送到客戶的廚房里，讓他們的廚師可以直接拿著就做菜，不再需要其他任何的工序。端上餐桌的是餐館的招牌，后廚卻是“三才”的天下。吳總之所以強調做好“服務”，最主要的目的是要「贏取客戶的信任」。
客戶「壓款」是生鮮配送企業十有八九都會面臨的窘境，少則一周兩周，多則一月兩月，以單個客戶平均每天400元的訂單量，經營百家客戶一周就壓款28萬元，加上運營成本幾近50萬，對企業資金流轉造成很大壓力。為此，吳總不惜把利潤攤薄，甚至不要利潤，就是為了打造口碑，樹立品牌。其實，在生鮮配送行業，客戶壓款一是為了結算方便，二是出于對配送商服務的不信任。故此，生鮮配送企業多從兩點攻破此局，一是「做量」，只有當企業把規模量做起來，在面對上游供應商時就有了更強的「議價權」，尤其對大宗食材的采購壓后付款也并非不可，將企業資金鏈壓力向上游轉移；二是做好「服務」打品牌，市場上手機千萬種，價格差之千里，為何只有久居高位的iPhone卻最受歡迎，這就是品牌的影響力。
生鮮亦是如此，同一地域農產品生鮮品質大同小異，那么企業加諸于生鮮之上的服務將成為打造企業的品牌的關鍵標簽，當客戶信任并習慣了你，也就贏得了在客戶面前的話語權。


（三才農原分揀現場）