生鮮電商如何打破“不賺錢”魔咒 GrubMarket給出3點建議

          


來自美國的生鮮電商新貴企業GrubMarket，成立不到5年，先后4輪共計6400萬美元融資，成為美國代表性的創業公司。在國內不乏與GrubMarket業務相似的生鮮電商或傳統生鮮配送企業，但在核心競爭力與盈利能力上，都還處于弱勢地位，要么是利潤點低甚至是虧損狀態，曾有數據顯示國內僅1%的生鮮電商實現盈利，生鮮電商如何打破“不賺錢”的魔咒呢？結合GrubMarket的成功經驗，蔬東坡總結出3點生鮮電商發展的建議，以下分享給大家，歡迎留言討論。



首先，盤點一下目前生鮮電商最燒錢、同樣最不可取的三種方式：面向用戶，燒錢補貼打價格戰；面對物流倉儲，盲目燒錢不計成本，買車買地建倉儲，想構建全線物流體系；為了搶占市場，燒錢謀求快速擴張。至今國內市場熬過這三步依舊存活，且經營的不錯的就留下類似美菜、鏈菜等少數企業，大部分均已陣亡。以上創業的誤區，你的企業踩過幾個坑兒呢？反觀GrubMarket又是如何一步步實現盈利的呢？










▼運營模式做減法：物流外包、不建倉儲

國內生鮮電商的發展，大部分創業公司都將目光轉向“先投入基礎設施，再進行發展”的怪圈里，大量創業公司生存艱難。而GrubMarket團隊早在2015年就認為：很多生鮮電商失敗的主要原因就是耗巨資建倉儲，其中不乏一些拿到巨額投資的創業公司，因此GrubMarket只做有機生鮮平臺，不建倉儲。GrubMarke的做法是，從當地農場，外包物流，通過利用大數據優化配送路徑，最后再用眾包思維，整合城市閑置勞動力直接完成生鮮配送。
Grubstake不同于傳統“倉儲 + 物流 + 供應鏈”的生鮮模式，GrubMarket 沒有倉庫、沒有庫存、沒有供應鏈，相比亞馬遜這些老牌電商的高資金重投入模式，GrubMarket 投入的資金和時間堪稱“羽量級”。GrubMarke這種物流外包，不設倉儲的模式，不僅緩解了創業公司前期的資金壓力，也使得其有更多的空間探討生鮮電商的發展模式。
凡事有利有弊。隨著業務的不斷發展，這種方式的弊端也逐漸顯露。不建倉儲，雖然減輕了前期的成本，但也導致了產品供貨不足、質量不可控的問題。現在 GrubMarket 隨著業務的發展，開始在灣區和洛杉磯布局自有倉庫。
為了降低物流成本，徐敏毅則通過其技術團隊，利用大數據整合 GPS 地圖及數據，重新規劃及優化配送路線，整合進同一區域的閑散勞動力時間，讓他們把遞送食品作為副業。這樣的做法在國內也有不少案例，比如山東威海惠鋂客生鮮配送公司（原文鏈接：90后創業做生鮮 半年日流水破10萬的秘密），雖是自建物流，但在車輛實載不足的情況下，會幫助就近企業或個人配送貨物，以此來降低單向物流帶來的高成本壓力。與GrubMarket整合閑散勞動力的做法有異曲同工之妙，既提升配送效率，也節省了人力物流成本。











▼服務對象及時調整：從C端到B、C端結合的轉變

起初，GrubMarke主要做C端的業務，服務于個人及家庭。由于B端農場主并不熱衷接受這種零散式的訂單，以及“及時送達”面向C端極其高昂的物流成本，GrubMarke并未實現盈虧平衡。開展 B2B 業務是 GrubMarket 的盈利轉折點。創始人徐敏毅表示，B2B 業務的毛利雖然比B2C要低，但訂單體量大且頻次高，農場主們合作的意愿也更高，商品損耗率也會降低。因此，通過更大比例的B2B業務，GrubMarket可以在采購端擁有更強的議價能力，實現更低價進貨。而在銷售端，因為省去了中間批發商和地區分銷商的環節，GrubMarket 也能給出更低的報價。
對很多只做B2C生鮮電商而言，影響留存客戶的因素太多，結合B2B或許是一條出路。由于B2B的客戶留存率很高，一旦餐館指定食物配送，只要食品質量不出現大的偏差，便不會輕易中斷合作。
據徐敏毅透露，GrubMarket采用了結合B2B和B2C的方式，這為它帶來了眾多企業級客戶，包括蘋果、Yelp、Sephora和UCSF等;同時，它的客戶留存率也保持在75%-95%這個區間。目前，目前平臺 To?B的業務已占比超過70%，合作企業超過1500家，公司客戶數量達數千人，包括位于舊金山灣區、洛杉磯、奧蘭治縣和圣地亞哥的眾多辦公室、雜貨店和餐館。




▼發展方向布局穩：擁抱資本與收購計劃兩手抓




“美國生鮮行業有高度的運營比重，需要在某個地區跑通商業模式，在收支平衡之后再擴張。”徐敏毅說。這同樣對中國企業具有借鑒意義，中國生鮮行業的地域性、集成性遠比美國更為復雜，盲目的追求擴張是極其不明智的行為。剛開始，GrubMarke生鮮電商平臺面向全美，在獲得A輪1000萬美元融資之后，徐敏毅決定進行戰略性收縮，暫停除灣區之外其他其他地區的所有業務。這一舉措相對于其他創業公司非常的特殊。
這可能與GrubMarke在其他城市進展并不順利有關。一方面，多線布局需要消耗大量的人力，而GrubMarke團隊一直以小而精著稱。另一方面，與當地B端農場主、生產者聯系很難一下子鋪展開，市場積累、物流的路線規劃等，只會分散GrubMarke的精力，成為拖累。
盡管徐敏毅認為美國生鮮電商還處在“春秋末、戰國初”的階段，巨頭業務規模還不算大，且只集中在某幾個城市，仍然有不少機會。不過GrubMarket公司仍然決定采取較為保守的策略，在擴展新市場之前，他們會先關注已有市場內部成員及用戶密度，確保每個地區都能實現最佳單位經濟效益，追求達到盈虧平衡在開辟新市場。
談到融資之后的發展規劃，徐敏毅介紹資金將主要用于擴展新業務，可能會考慮并購，將業務擴大到其他地區。“不過，我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”徐敏毅如是說。
企業收購被看做企業快速打開市場的捷徑之一，在生鮮領域知名的企業之一SYSCO的成功之路上，100多家企業的收買并購計劃算是濃墨重彩的一筆。











結語：

幾年前，“生鮮”電商被譽為電商細分行業的最后一片藍海。2014年巨額資本涌入，掀起創業風潮，2016年行業遇冷，大多數創業公司在歡聲笑語中打出GG。2017年巨頭入場，初步形成“兩超多強”的格局，然而，對于生鮮這個萬億級別的市場，巨頭們仍處于探索和布局期，對于那些仍想入場的玩家，定局未成之前，一切皆有機會。而蔬東坡亦將堅持為生鮮企業提供信息化管理的技術服務的道路，用科技不斷推進生鮮供應鏈規范化發展進程，愿攜手廣大生鮮企業為之共同奮斗。