生鮮電商寒潮來襲，生鮮電商企業(yè)如何度過這個(gè)冬天？

          


隨著12月的到來，氣溫不斷降低的同時(shí)，生鮮電商行業(yè)也迎來了他們的寒潮。陸陸續(xù)續(xù)已經(jīng)有幾家生鮮電商企業(yè)推出賽道，有不甘、有失望、也有不舍。生鮮電商的寒潮就像那一個(gè)可怕的大怪獸，不斷吞噬著在他嘴邊的食物。春天終會到來，但是在到來之前，如何度過這個(gè)冬季成為各大生鮮電商企業(yè)的運(yùn)營人頭疼的問題。生鮮萬億市場之下的幸存者要如何突破難關(guān)？

花錢也不能解決的問題
2012年可以算是生鮮電商的元年，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)真涌入生鮮電商市場，但也有數(shù)不清的企業(yè)黯然退場。在這個(gè)萬億級別的市場中，就像打回合制游戲，洗牌、重組，再洗牌再重組。小企業(yè)在中間“垂死掙扎”，大巨頭在中不斷火拼。
但最后的結(jié)果相似的，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國生鮮電商領(lǐng)域一共有4000多家企業(yè)，但是盈利的只有1%，營收持平的4%，而虧損的卻有88%。
生鮮市場表面看是機(jī)遇多，市場大，但是實(shí)際深入其中卻是陷阱重重，危機(jī)不斷。生鮮市場是一個(gè)重投入，盈利漫長的行業(yè)。現(xiàn)有的生鮮電商企業(yè)多以互聯(lián)網(wǎng)思維去運(yùn)營，但是倒閉較多的也是這些企業(yè)。先花錢快熟搶占市場，在來考慮盈利的問題。

但是生鮮電商的關(guān)鍵點(diǎn)是在“鮮”這個(gè)字上，這個(gè)就需要企業(yè)有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，上游整合供應(yīng)商，下游整合消費(fèi)者。在運(yùn)營管理上倉儲、物流、品控、運(yùn)營還有技術(shù)都是難以剩下的必要成本 。而消費(fèi)者的核心需求則是，觸達(dá)和交付。觸達(dá)是生鮮商品在配送過程中的即時(shí)性與效率，交付則是商品本省的質(zhì)量是不是足夠好、夠新鮮。
這個(gè)時(shí)候就要達(dá)到品質(zhì)與成本要達(dá)到平衡，基于此生鮮電商市場競爭就成為了一場資本的較量。如果資金足夠，投資人也是愿意花錢，但是如果資金不夠，企業(yè)就得靠自己。就好比一個(gè)不能斷奶的嬰兒，少了不斷輸入的奶水，就會餓死。
突圍困境

所說現(xiàn)在生鮮電商已經(jīng)成資本博弈，但是也不代表就這一條出路。國內(nèi)生鮮電商市場話還是有很大的發(fā)張空間。
生鮮食材的非標(biāo)準(zhǔn)化和難以儲存的特性，也導(dǎo)致整個(gè)生鮮電商市場難以走向產(chǎn)品、物流標(biāo)準(zhǔn)化。而標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化的前提，如果做不到標(biāo)準(zhǔn)化，何談規(guī)模化，即便有資金也難以推動。
企業(yè)建立垂直化的自有品牌是一個(gè)不出的出路，少但是精，好過多但是雜。
未來生鮮電商企業(yè)可以通過以下三種方法形成競爭壁壘：


上游整合原產(chǎn)地，以合約或者控股的方式控制原產(chǎn)地資源；


發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，包括冷鏈物流、核心地段建設(shè)倉儲；


利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)管理企業(yè)，解決運(yùn)營管理過程中的效率低與財(cái)務(wù)到賬問題。效率最大化是企業(yè)與作坊的最大區(qū)別。


生鮮電商企業(yè)還是要把重心放到運(yùn)營上，發(fā)展產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，燒錢只能解決一時(shí)問題。